Zukunft gestalten: M&A-Strategien und Nachfolgeplanung für KMU

Unternehmer müssen sich überlegen, wie sie auf Veränderungen reagieren wollen. Das Geschäft verkaufen, Kasse machen und sich zurückziehen ist eine legitime Option. Es nützt niemandem, wenn sich der Eigentümer an sein Geschäft klammert und dadurch in finanzielle Not gerät. Eine sorgfältige Analyse der Marktlage und persönlichen Ziele ist hierbei unerlässlich. Auch das Gegenteil kann sinnvoll sein, also eine Wachstumsstrategie durch Zukäufe und Übernahmen.

Wann wird Zukauf oder Verkauf zum Thema? Typische Gründe für den Zukauf eines Unternehmens oder Geschäftsbereichs sind der Eintritt in neue Märkte und Regionen, Diversifikation des bestehenden Angebots, Erschliessen attraktiver Kundengruppen oder Erweiterung der eigenen Wertschöpfungskette. Damit wird das Unternehmen weniger anfällig auf nicht absehbare Trends und Entwicklungen sowie konjunkturellen Schwankungen.

Nicht zu unterschätzen ist der zunehmende Druck zur Veränderung. Je nach Branche sind es hohe Kosten, der Fachkräftemangel, der Zugang zu neuen Märkten oder zu neuester Technologie, der KMU zu einer Strategieänderung zwingt. Der Zukauf eines Unternehmens ist häufig der schnellste, für unerfahrene Unternehmer aber auch ein steiniger Weg.

Wie können KMU-Altlasten erkennen und gleichzeitig die Zukunft gestalten?
In der Evaluationsphase müssen Altlasten aufgedeckt werden und – losgelöst von Personen – mit klaren Vorgaben geregelt werden. Diese entdeckt man nur, wenn man mit kritischem Blick Organisation und Führungsstrukturen durchleuchtet. Allein mit Klauseln im Kaufvertrag lässt sich das Problem nicht lösen. Ein Unternehmen «fit» zu machen ist die Herausforderung und bindet (zu)viel Management-Kapazitäten.

Welche Herausforderungen (oder Fallstrike) bestehen für das Gelingen einer kompletten Integration?
Wird eine Vollintegration angestrebt, sind nebst dem «strategischen Fit», klar definierte Führungsstrukturen und Verantwortlichkeiten zentrale Voraussetzungen. Ein besonderer Augenmerk ist auf die Zusammenführung der Kulturen zu legen. Gibt es hierzu bereits in der Evaluationsphase Bedenken, ist von einem Kauf bzw. Integration abzuraten. Man denke an «Culture eats strategy for beakfast» (Peter Drucker).

Eine Vollintegration macht jedoch nicht immer Sinn. Werden sehr unterschiedliche Kundengruppen auf eine spezifische Art angesprochen die abweichende Kernkompetenzen voraussetzen, wird (und muss) sich möglicherweise auch das entsprechende Team zwingend neu ausrichten.

Wird die Übernahme eines Unternehmens durch Schlüsselpersonen nicht vollauf mitgetragen, sind personelle Entscheidungen unausweichlich. Allzu oft wird dies zwar erkannt, jedoch erst viel zu spät in die Tat umgesetzt.